コンサルティング

Background

背景

お客様の中にある成功の種を引き出します

私たちはコンサルティング業務を行う中でプロジェクトの成否を決めるのは、プロジェクトのプロセスにあると感じてきました。

コンサルタントが中心に戦略を策定した時には、実行段階で頓挫することが多い一方で、お客様がプロジェクトに主体的に関与し、自社の有する知見や経験をプロジェクトに活かし、それをコンサルタントがサポートした時に実行段階でも成果をあげることが多いのです。

この経験から、私たちはお客様の中に答えがあると信じ、コンサルタントのナレッジや経験を最大限に発揮して、お客様と未来を形にし、共に創っていくことが大事だと考えます。

Concept

コンセプト

お客様が潜在的に有する
「独自性のある強み」を顕在化
することで組織を成功に導きます。

Approach

アプローチ

お客様に内在している経験・ノウハウと、
コンサルタントの知識・知見を最大限に
生かし、成果につなげます
パターン化されたものではなく、
お客様ごとにカスタマイズした
アプローチを大切にします
競合と直接競う戦略ではなく、
ユニークな戦略的ポジションを追求します
お客様の「納得感」のある
計画策定を行い、実行につなげます

アプローチ

Service Lineup

サービスラインナップ

事業計画策定

  • 中期事業計画策定→機能別戦略策定→単年度計画策定→部署別単年度計画策定
    の一連の流れをサポートします。
  • マーケティング、営業、開発、財務の方針も必要に応じて含めます。

実行支援

  • 事業計画から導き出された単年度計画実行の支援をいたします。
  • KPI策定、PDCAサイクル構築(会議体、ツール)、進捗管理が含まれます。
Work Flow

実施までの流れ

14週間(3か月半)のプロジェクトを想定

現状把握(ヒアリング・リサーチ)

2週間

ありたい姿の創造(ディスカッション・ワークショップ)

3週間

戦略策定

3週間

計画作成

3週間

実行準備

3週間

Works

事例

ビジョン策定

外資系メーカーの更なる売上増加を目指し、長期でのビジョンを策定。

 

<プロジェクト背景>

米国の大手食品メーカーは20年ほど前に日本市場に参入しました。しかし、米国市場でのノウハウが日本市場では従来通りには活かせなかったため、ローカライズを重ね、複数の事業で日本市場でのポジションを構築してきました。

 

一方で、複数部門の縦割り構造で効果的なシナジーを生み出せないという組織の課題や、更なる業績の拡大のために長期での事業戦略が必要という状況を抱えていました。経営陣はこの状況を打開すべく、管理職以上を一同に集めたオフサイトミーティングで部門間のシナジー創出の企画と、事業戦略づくりを行うことにしました。

 

そして、オフサイトミーティングのプロセスで社外の知見を活用するためにルバートに支援を依頼しました。

 

<取り組み内容>

ルバートはトップヒアリングを行い、事業間でのシナジー創出と事業戦略を構築するために、最初にビジョン策定を行うことを提案しました。そして、ビジョン策定のために戦略コンサルタントと組織開発コンサルタントからなるチームを組成しました。

 

オフサイトミーティングの準備として、顧客分析、競合分析、自社分析など戦略検討のための分析に着手しました。これらの分析からマクロ環境の変化を理解するとともに、自社のポジションへの示唆を得ました。

 

オフサイトミーティングでは、経営陣同士の対話を起点として個人のビジョンを明確にすると同時に、組織ビジョンの要素を洗い出していきました。その中で組織が提供すべき新たな価値を見い出していきました。また、顧客が求める最高の体験をカスタマージャーニーの形で表現し、組織と顧客の統合されたビジョンを創りました。これらを通して複数の事業がどのように顧客にサービスを提供すればより高い価値を提供できるかを明らかにしました。

 

以上のプロセスでプロジェクトは以下の成果をあげることが出来ました。

– 組織ビジョンの要素
– 顧客の理想的なカスタマージャーニー
– 複数の事業が連携して顧客に提供する価値

 

 

<プロジェクト成果>

オフサイトミーティングの対話の中で、それまで共有されていなかった経営陣の個人の考えが明らかになり、新たなビジョン策定の大きな原動力になったことが、ルバートとの共同作業の成果だと、クライアントからは大きな評価を得ています。

 

ビジョンの要素が明確になったため、今後事業計画を策定する上で大きな指針となることが期待されます。

 

中期事業計画策定

住宅設備機器エンジニアリング会社の更なる成長を目指して中期事業計画を策定。

 

<プロジェクト背景>

住宅設備機器エンジニアリング会社は、住宅設備機器メーカーである親会社の成長に伴い順調に売上を伸ばしていました。しかし、親会社の業績の変動が大きくなってきたことから、グループ外での売上を生み出し経営を安定させる必要がありました。

 

そこで、新たな中期事業計画の策定を通して、グループ外での売上を拡大する戦略を構築することを経営層は決断しました。中期事業計画策定のプロセスの設計・運営のためにルバートに支援を依頼しました。

 

<取り組み内容>

ルバートは、経営陣と中期事業計画策定のタスクフォースをクライアントと結成し、3ヵ月で事業計画を策定するプランを提案しました。週次の打合せを重ねて、事業環境分析、自社分析などを行い、5年後の自社のあるべき姿を討議していきました。また、そのための事業戦略、機能別戦略をリサーチと議論を重ねながら策定しました。

 

特にカスタマーセグメンテーションを行うことにより、(1)既存サービスの新規顧客への販売、(2)既存顧客への新規サービスの販売、そして、(3)他企業とのアライアンスという3つの方針まで落とし込むことができました。
本プロジェクトを通して具体的には以下のような成果物を提供することができました。

 

– マーケットセグメンテーションとターゲットカスタマーの設定
– 機能別戦略、特に組織・人事戦略の策定
– アクションプランの策定

 

<プロジェクト成果>

クライアントは事業計画を策定したことで、具体的なアクションプランが明確になり、新たな人事制度の導入、親会社からの人材の出向など、具体的な打ち手を次々に実行にすることができました。また、事業計画が明確になったことで、社内の意思統一ができたと、クライアントからは高い評価をいただきました。

 

事業計画実行支援

オフィス機器メーカーの事業計画の実行支援。

 

<プロジェクト背景>

オフィス機器メーカーは、主要な顧客の成長に伴い、急激に業績を伸ばしてきました。一方で、急激な業績の拡大は提供する商品やサービスの品質、そして効率性に負の影響を与えていました。これらの課題を解決すべく新たな中期事業計画が策定され、その事業計画の1テーマである「バリューチェーンの効率化と質の向上」プロジェクトに関してルバートに支援が要請されました。

 

<取り組み内容>

ルバートは、現場社員へのヒアリングを重ね、事業計画を具体的な3か年のアクションプランに落とし込みました。そして、社内に4つのワーキンググループを結成し、ワーキンググループを中心とした運営体制を構築していきました。具体的なプロジェクトタスクはワーキンググループが担当し、ルバートはプロジェクトのモニタリングを担う形で週次でPDCAを回していきました。プロジェクトに遅延が生じた場合はルバートが原因を洗い出し、プロジェクトオーナーと対応策を打ち出しました。

 

<プロジェクト成果>

クライアントはプロジェクト型業務に苦手意識がありましたが、ルバートのチームによる支援から徐々にプロジェクト業務に慣れ、ルバートの支援は結果的に2年で終了し、3年目はクライアントのワーキンググループのみで実行することができました。特に、プロジェクトのテーマの一つであったITシステムの導入による効率化において大きなインパクトを出し、属人的だった業務が効率化され、残業時間の大幅な短縮につながりました。

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