専門職組織で「意見が出ない」をどう変えるか ― 80名規模法人のコーチング研修で起きた変化 ―

≪目次≫
■導入背景：専門性が高いがゆえの“対話不足”
■施策：4回シリーズのコーチング研修＋現場実践
■導入による組織の変化
■なぜコーチングが有効だったのか
■まとめ：専門職組織こそ“対話設計”が鍵になる
■導入を検討されている方へ

本記事の執筆者

髙本　由美子タカモト　ユミコ

• 国際コーチング連盟認定コーチ（PCC）
• 一般社団法人 コーチングプラットフォーム認定コーチ
• 国家資格キャリアコンサルタント

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導入背景：専門性が高いがゆえの“対話不足”

この法人では、以下のような課題がありました。

• 専門職としての個の力は高いが、組織としての一体感が弱い
• 会議での発言が一部のメンバーに偏る
• 若手が指示待ちになりやすい
• マネージャーが“教える”関わりに偏っている

一見、問題は表面化していないものの、組織としての成長にブレーキがかかり始めている状態でした。

施策：4回シリーズのコーチング研修＋現場実践

この課題に対し、単発研修ではなく、“継続型のコーチング研修（全4回）”を実施しました。
対象は、経営層〜若手リーダー層。

【研修設計のポイント】

1. コーチングの基礎理解（傾聴・承認・質問・フィードバック）
2. 多様性の理解（価値観・思考の違い）
3. 実践トレーニング（ロールプレイ中心）
4. 現場での1on1実践（宿題形式）

特に重要だったのは、 「研修で終わらせず、現場で使う設計」にしたことです。
各回の間に、部下との1on1でコーチングを実践してもらい、次回研修で振り返りと改善を行いました。

導入による組織の変化

本研修の導入により、マネージャー・若手・組織全体の3つのレイヤーで、明確な変化が見られました。

マネージャーの関わり方の変化

導入前は、

• 指示・指導が中心
• 正解を教えるコミュニケーション

が主流でしたが、
導入後は、

• 相手に考えさせる問いかけ
• 意見を引き出す対話
• プロセスへの承認

へと変化していきました。“教える人”から“引き出す人”への変化が見られました。

若手の主体性の変化

現場での1on1を通じて、若手側にも変化が見られました。

• これまで発言しなかった若手が発言するようになった
• 指示待ちではなく、自ら提案するようになった
• 上司との心理的距離が縮まった

特に印象的だったのは、「意見を言ってもいい」と感じられる空気が生まれたことです。

組織全体の対話の変化

研修と実践を繰り返すことで、

• 会議での発言数が増加
• 異なる視点が出るようになった
• 他部署との相談が増えた

といった変化が起きました。
これは単なるスキル向上ではなく、組織文化の変化の兆しと言えます。

なぜコーチングが有効だったのか

今回のケースで効果が出た理由は、コーチングが単なるスキルではなく、 「対話の構造そのものを変えるアプローチ」だからです。
特に専門職組織では、

• 正しさを重視する文化
• 自分のやり方へのこだわり

が強いため、「問い」「承認」「傾聴」といった要素が機能すると、組織に大きな変化が生まれます。　　　

まとめ：専門職組織こそ“対話設計”が鍵になる

専門性の高い組織ほど、

• 個に依存しやすい
• 対話が生まれにくい
• 組織としての学習が進みにくい

という特徴があります。だからこそ重要なのは、意図的に「対話の質」を設計することです。

導入を検討されている方へ

もし貴社において、

• マネージャーの育成に課題がある
• 若手の主体性を高めたい
• 組織の対話を活性化したい

といったテーマがある場合、コーチングを活用した研修や個別コーチングは有効な選択肢となります。
単発ではなく「継続×実践」を組み合わせることで、組織の変化をより確実に促進することが可能です。コーチングを実践する側、受ける側の双方が関わることで、組織内の対話の構造が変わり、心理的安全性と成果の両立を実現する有効なアプローチとなります。

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